Para abordar los enormes retos de esta etapa que se inicia con la \u201cNueva Normalidad\u201d una de las primeras tareas fundamentales de las empresas es dedicar un momento a reflexionar sobre aquellos puntos vulnerables que la pandemia ha puesto de manifiesto, adem\u00e1s de cu\u00e1les ser\u00e1n las claves del nuevo futuro, y quien ser\u00e1 el responsable de liderarlo.<\/p>\n\n\n\n
Ya era evidente para muchos que impulsar la transformaci\u00f3n digital de las empresas era una necesidad inaplazable, pero ha sido la crisis creada por la Covid-19, la que ha llevado a las organizaciones a interiorizar que la tecnolog\u00eda es y ser\u00e1 la vacuna principal para la creaci\u00f3n de valor y la base del crecimiento de las empresas a partir de ahora. Adem\u00e1s del escudo protector contra contingencias de este calibre.<\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan recoge un art\u00edculo reciente de la consultora McKinsey, en este escenario de cambio y oportunidad, los C-suites<\/em> deben reinventarse para liderar ese proceso de digitalizaci\u00f3n, haciendo de la tecnolog\u00eda el motor coherente e integrado necesario para impulsar cada una de sus \u00e1reas en puntos clave de la cadena de valor, como el soporte de trabajo en remoto o la ampliaci\u00f3n y consolidaci\u00f3n de los canales digitales.<\/p>\n\n\n\n La apuesta por la tecnolog\u00eda desde la \u00f3ptica del nivel CXO, permitir\u00e1 asegurarse las bases para la puesta en marcha de nuevas l\u00edneas de crecimiento de negocio, lo que ayudar\u00e1 a diversificar las fuentes de ingresos y a mejorar la solidez de la empresa, minimizando el riesgo frente a nuevas e imprevistas incertidumbres.<\/p>\n\n\n\n Muchas empresas han visto durante esta pandemia c\u00f3mo su importante experiencia de base tecnol\u00f3gica de relaci\u00f3n con sus clientes segu\u00eda funcionando y se adaptaba mejor a los tiempos de confinamiento, siendo un trampol\u00edn para asegurar posiciones tomadas y acelerar la apertura de nuevas v\u00edas de contacto y la entrada hacia otros prometedores nichos de negocio.<\/p>\n\n\n\n Empresas energ\u00e9ticas o de servicios financieros que estaban abordando alternativas digitales de relaci\u00f3n con sus clientes, organizando de nuevas puntuales servicios de telemedicina o asistencia a domicilio, han avanzado en reputaci\u00f3n en este breve lapso lo que en el futuro inmediato ser\u00e1 una gran oportunidad de crecimiento.<\/p>\n\n\n\n Y ser\u00e1n los C-suites los que necesitar\u00e1n decidir qu\u00e9 ecosistemas pueden generar mayor valor para el negocio y c\u00f3mo gestionar en el futuro las relaciones con otros proveedores y aliados.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n las nuevas formas de teletrabajo que se est\u00e1n demostrado posibles y eficaces en este tiempo deben mantenerse y reforzarse m\u00e1s adelante. No s\u00f3lo compete al staff CXO asegurar la solidez de los sistemas digitales que se necesitan en cada una de sus \u00e1reas departamentales, sino que debe ser tambi\u00e9n el m\u00e1ximo responsable en la creaci\u00f3n de una hoja de ruta que proteja y maximice el talento ya existente.<\/p>\n\n\n\n Las personas que se han demostrado capaces de trabajar en estas condiciones por objetivos, no s\u00f3lo por tareas, con altos niveles de vitalidad y agilidad, deben ver premiada su aportaci\u00f3n y dedicaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Tal como afirman los analistas de McKinsey, es posible que algunas nuevas formas de trabajo hayan ido en respuesta a la pandemia que probablemente no sean sostenibles en el tiempo, ya que la centralizaci\u00f3n puede ser buena para manejar una crisis, pero no debe confundirse con un modelo de crecimiento a largo plazo horizontal.<\/p>\n\n\n\n Aunque viendo el empuje que muchos equipos en el modo teletrabajo han demostrado en estas circunstancias extraordinarias, y la eficacia de las reuniones de peque\u00f1os grupos por videoconferencia, hacen que el staff directivo se planteen como una valiosa alternativa la creaci\u00f3n de un nuevo modelo h\u00edbrido, con un sistema s\u00f3lidamente anclado en herramientas digitales, una gesti\u00f3n de procesos estricta y un apoyo claro a las personas adecuadas en su papel fundamental en el crecimiento de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Un factor principal que en ocasiones ha frenado las inversiones en modernizaci\u00f3n de los sistemas digitales o puesta en marcha de nuevas arquitecturas ha sido el elevado costo en capex<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Pero ahora, el CEO debe m\u00e1s que nunca involucrarse estrechamente con sus directores de Informaci\u00f3n (CIO) o directores de Tecnolog\u00eda (CTO), de manera que se consiga un progreso m\u00e1s r\u00e1pido en el logro de los objetivos digitales de una empresa vigilando que los costos no se desv\u00eden gracias a las alternativas opex<\/em> de pago por uso.<\/p>\n\n\n\n Dentro de esa estrategia de gesti\u00f3n de costos, es suya tambi\u00e9n la responsabilidad de identificar y mejorar aquellas habilidades cr\u00edticas que vayan a ser fundamentales para la recuperaci\u00f3n. Apoy\u00e1ndose en su departamento de RRHH, fomentando los entornos de aprendizaje colaborativo y los programas educativos adaptados a las necesidades concretas de cada perfil, se debe fomentar un proceso r\u00e1pido y certificable de capacitaci\u00f3n eminentemente pr\u00e1ctica para la \u201cpr\u00f3xima normalidad\u201d.<\/p>\n\n\n\n Si algo ha demostrado esta pandemia, es que las empresas que ya hab\u00edan abrazado la disrupci\u00f3n digital como motor de sus negocios y base de sus pol\u00edticas de gesti\u00f3n del talento han sido las que han logrado afrontar con m\u00e1s solvencia la crisis del covid-19. El problema es que \u00e9sta no est\u00e1 ni mucho menos superada, y no ha hecho m\u00e1s que abrir un camino desconocido que s\u00f3lo and\u00e1ndolo es como se va a afrontar.<\/p>\n\n\n\n Consumidores que jam\u00e1s hab\u00edan utilizado los canales digitales para sus gestiones comerciales y administrativas, han descubierto con la pandemia muchas ventajas al trabajar con aquellas compa\u00f1\u00edas que ya ten\u00edan bien testados estos sistemas de interacci\u00f3n. Muchas fuentes apuestan por la permanencia de este comportamiento en un alto porcentaje de la poblaci\u00f3n en el futuro. Y m\u00e1s si cabe, en el caso de las relaciones B2B, donde el escenario de los marketplaces ser\u00e1 mucho m\u00e1s frecuentado de lo que conoc\u00edamos hasta el momento.<\/p>\n\n\n\n A\u00fan nadie conoce con exactitud qu\u00e9 m\u00e1s nos deparar\u00e1 el futuro, pero lo que si ha quedado claro en esta crisis es que el mundo que conoc\u00edamos probablemente ya no volver\u00e1 como tal, y que las empresas que sobrevivan, crecer\u00e1n \u00fanicamente abrazando un nuevo modelo de negocio disruptivo sustentado en lo digital. Y el CEO ser\u00e1 quien se reinvente para liderar con prudencia y visi\u00f3n este nuevo tiempo de oportunidades. Lo digital es ya una necesidad inaplazable.<\/p>\n\n\n\n Fuente cio.com.mx<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para abordar los enormes retos de esta etapa que se inicia con la \u201cNueva Normalidad\u201d una […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":24448,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-24447","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticas"],"yoast_head":"\nApostar por el talento<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Control de costos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Disrupci\u00f3n digital<\/strong><\/h2>\n\n\n\n