{"id":29230,"date":"2021-06-10T16:31:04","date_gmt":"2021-06-10T22:31:04","guid":{"rendered":"https:\/\/goldenti.com\/site\/?p=29230"},"modified":"2021-06-10T16:31:07","modified_gmt":"2021-06-10T22:31:07","slug":"cinco-decisiones-impopulares-que-todo-cio-debe-tomar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/goldenti.com\/site\/cinco-decisiones-impopulares-que-todo-cio-debe-tomar\/","title":{"rendered":"Cinco decisiones impopulares que todo CIO debe tomar"},"content":{"rendered":"\n
Tener que tomar decisiones dif\u00edciles puede ser la parte m\u00e1s desafiante del trabajo de un CIO. Pero desde una perspectiva organizacional y profesional, las decisiones dif\u00edciles pueden ser las m\u00e1s gratificantes.<\/p>\n\n\n\n
Mike Anderson pas\u00f3 mucho tiempo esta primavera teniendo conversaciones dif\u00edciles sobre Salesforce.<\/p>\n\n\n\n
\u201cSalesforce era propiedad funcional de las operaciones de ventas\u201d, explica el CIO y director digital del proveedor de seguridad en la nube Netskope. \u201cPero la gente no ten\u00eda gobernanza en el sistema. Agregaba un campo aqu\u00ed, agregaba un campo all\u00e1; a los vendedores les encanta cuando pueden agregar m\u00e1s campos en un sistema como ese\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Eso estuvo bien por un tiempo. Pero en febrero, Anderson y su equipo descubrieron que hab\u00eda 499 campos en el objeto \u201cOportunidad de Salesforce\u201d. El n\u00famero m\u00e1ximo es 500.<\/p>\n\n\n\nMike Anderson, CIO y CIO y director digital de Netskope.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
Anderson sab\u00eda que ten\u00eda que actuar y que cualquier cosa que decidiera hacer probablemente ser\u00eda una noticia desagradable para sus colegas de negocios. Fue una de las muchas ocasiones en las que un CIO tiene que tomar una decisi\u00f3n impopular por el bien de la empresa, para preservar la seguridad, obtener el mayor beneficio comercial de los recursos de TI disponibles o, como en este caso, garantizar que los sistemas esenciales sigan funcionando.<\/p>\n\n\n\n
Las decisiones dif\u00edciles pueden ser la parte m\u00e1s peligrosa del trabajo de un CIO, pero si se manejan bien, no es necesario que descarrilen su carrera. De hecho, es probable que su capacidad para tomar decisiones dif\u00edciles lo defina.<\/p>\n\n\n\n
Estas son algunas de las decisiones impopulares m\u00e1s comunes que deben tomar los CIO y la mejor manera de administrarlas.<\/p>\n\n\n\n
1. Imponer una gobernanza donde antes no la hab\u00eda<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Esto es lo que Anderson tuvo que hacer para resolver el problema de Salesforce de Netskope. En muchas empresas, especialmente en las de r\u00e1pido crecimiento, las aplicaciones son administradas por los departamentos funcionales que las utilizan, afirma. \u201cLas ventas tienen sus herramientas, el marketing tiene sus herramientas y el servicio al cliente tiene sus herramientas. Pero hay puntos de intersecci\u00f3n en los que, si no haces las cosas bien, puedes incendiar la casa de todos los dem\u00e1s \u201c, dice. \u201cEse es el tipo de situaci\u00f3n en la que est\u00e1bamos\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Eso llev\u00f3 a otra decisi\u00f3n impopular. \u201cTuve que decirle a nuestra organizaci\u00f3n de soporte, que estaba tratando de migrar a una herramienta de Salesforce: \u2018S\u00e9 que ya pag\u00f3 por las licencias y nos est\u00e1 costando dinero, pero debe esperar. Tenemos que arreglar los cimientos antes de lanzar m\u00e1s cosas\u2019\u201d, recuerda.<\/p>\n\n\n\n
Sab\u00eda que eran malas noticias, pero la alternativa era peor, explic\u00f3. \u201cPuede apresurarse y podemos terminar sin poder vender de manera efectiva y no ser capaces de brindar soporte a nuestros clientes, o podemos hacerlo en la secuencia correcta y hacer que estas licencias sean de estanter\u00eda por un tiempo\u201d, les dijo. \u201cS\u00e9 que puede ser doloroso, pero es mucho menos doloroso que tener clientes a los que no podemos apoyar\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Con la implementaci\u00f3n de soporte en espera, Anderson comenz\u00f3 a tener conversaciones con todos los que se ver\u00edan afectados para determinar qu\u00e9 campos eran realmente necesarios y cu\u00e1les podr\u00edan irse. \u201cHe tenido 70 conversaciones hasta ahora, dos por d\u00eda en promedio, pregunt\u00e1ndole a la gente: \u2018\u00bfCu\u00e1les son sus prioridades? \u00bfEn que est\u00e1s trabajando?’\u201d<\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan sus respuestas, el equipo de Anderson pudo eliminar 80 campos del objeto \u201cOportunidad\u201d, coloc\u00e1ndolos c\u00f3modamente por debajo del m\u00e1ximo de 500. Bajo el liderazgo de Salesforce en TI, el equipo ahora est\u00e1 trabajando para crear algunos objetos personalizados nuevos donde puedan vivir algunos de los campos actuales.<\/p>\n\n\n\n
2. Decir \u201cno\u201d a las nuevas tecnolog\u00edas<\/h4>\n\n\n\n
La mayor\u00eda de las veces, a los l\u00edderes de TI les encanta implementar nuevas tecnolog\u00edas. Pero hay ocasiones en las que \u201cno\u201d es la mejor respuesta a una nueva solicitud de tecnolog\u00eda. Esto podr\u00eda deberse a que la tecnolog\u00eda deseada no es lo suficientemente segura o robusta para su organizaci\u00f3n, o porque no se integrar\u00eda bien con los sistemas existentes. Podr\u00eda ser que los beneficios de la tecnolog\u00eda no valgan los recursos de TI que requerir\u00eda. O podr\u00eda ser una gran idea, pero de menor prioridad que otras iniciativas m\u00e1s urgentes.<\/p>\n\n\n\nChris Conry, director de inform\u00e1tica de Fuze.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
\u201cEse es el tipo de conversaci\u00f3n dif\u00edcil m\u00e1s com\u00fan entre yo y otros l\u00edderes funcionales en el negocio\u201d, dice Chris Conry, CIO de la empresa de software de colaboraci\u00f3n Fuze.<\/p>\n\n\n\n
\u201cA veces, un compa\u00f1ero funcional empresarial tiene algo que percibe que es muy importante y no cumple con las prioridades que usted ya tiene en proceso. Ya tienes tus recursos alineados con esas prioridades. Por lo tanto, debe explicarles a sus pares funcionales que su prioridad no est\u00e1 en la parte superior de la lista y que debe esperar o tal vez ser subcontratado \u201c.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo maneja Conry estas dif\u00edciles conversaciones? \u201cEn primer lugar, sea extremadamente emp\u00e1tico con sus necesidades. Aseg\u00farate de que sepan que est\u00e1s escuchando y que entiendes por qu\u00e9 es importante para ellos. Al mismo tiempo, s\u00e9 sincero con ellos \u201c. Y, dice, \u201cCuanto mayor sea el potencial de tensi\u00f3n, m\u00e1s apropiado ser\u00e1 llevar esa discusi\u00f3n fuera de l\u00ednea a una reuni\u00f3n individual o reuni\u00f3n virtual\u201d.<\/p>\n\n\n\nCathy Southwick, directora de Inform\u00e1tica de Pure Storage.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
Decir que no puede ser especialmente dif\u00edcil cuando la persona que hace la solicitud es un alto ejecutivo. Eso le sucedi\u00f3 una vez a Cathy Southwick, CIO de la empresa de almacenamiento de datos Pure Storage. \u201cCuando incorporas la tecnolog\u00eda de videochat, lo \u00faltimo que quieres hacer es personalizarla\u201d, dice. Pero un ejecutivo de alto nivel quer\u00eda hacer precisamente eso, para que el software se iniciara inmediatamente cada vez que alguien entrara a una sala de conferencias. Si bien esto era t\u00e9cnicamente posible, Southwick sab\u00eda que los recursos de TI necesarios para crear y mantener esta personalizaci\u00f3n no val\u00edan la pena.<\/p>\n\n\n\n
Entonces ella lo explic\u00f3 exactamente de esa manera. \u201cDije que si tengo un d\u00f3lar para gastar, quiero invertirlo en algo que mejore nuestro negocio o la experiencia del cliente\u201d, recuerda. \u201cCuando les expliqu\u00e9 con sus palabras y c\u00f3mo piensan sobre las inversiones que hacemos en el lado del producto, la respuesta fue: \u2018Oh, eso tiene sentido\u2019\u201d.<\/p>\n\n\n\n
3. Gastar dinero en algo sin beneficios obvios<\/h4>\n\n\n\n
Los ejecutivos de negocios se emocionan con la implementaci\u00f3n de nueva tecnolog\u00eda digital que brindar\u00e1 a las ventas una mejor perspectiva o brindar\u00e1 a los clientes nuevas capacidades. A nadie le entusiasma invertir millones de d\u00f3lares en un proyecto cuando el resultado final, desde el punto de vista del usuario, no cambiar\u00e1 en absoluto.<\/p>\n\n\n\n
Y, sin embargo, TI debe realizar inversiones con regularidad as\u00ed, ya sea para actualizar o proteger la infraestructura. O, a veces, TI tiene que gastar dinero para pagar la deuda tecnol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n
\u201cLa gente pide X, pero lo que realmente quieren es X m\u00e1s Y m\u00e1s Z\u201d, refiere Anderson, de Netskope. \u201cAs\u00ed que los equipos se apresuran a poner todas esas capacidades juntas y lo que inevitablemente sucede es que toman atajos para sacar esas caracter\u00edsticas\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Eso significa que tienen que volver atr\u00e1s y arreglar las cosas m\u00e1s adelante. \u201cSi la gente no ha estado pagando esa deuda sobre la marcha, llega al punto en el que se ve obligado a decir: \u2018No vamos a desarrollar nuevas capacidades durante dos meses, y continuaremos pagar al equipo y gastar la misma cantidad de dinero. B\u00e1sicamente, tenemos que arreglar todos los atajos que hicimos durante los \u00faltimos dos a\u00f1os\u2019\u201d, dice.<\/p>\n\n\n\n
Eso suele ser impopular entre los empleados de TI, que preferir\u00edan crear algo, as\u00ed como entre los usuarios, que est\u00e1n ansiosos por nuevas funciones. Para evitar esto, \u201ces importante desde el principio decir: \u2018Vamos a reservar un cierto porcentaje de nuestra capacidad para pagar nuestra deuda a lo largo del camino para que no se convierta en un problema que tome meses para arreglar\u201d, se\u00f1ala Anderson.<\/p>\n\n\n\nTina Nunno, vicepresidenta de Gartner.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo puede explicar mejor la necesidad de invertir en algo sin beneficios obvios para el usuario? \u201cAnimo a los clientes a que lo hagan a trav\u00e9s de la analog\u00eda\u201d, aconseja Tina Nunno, vicepresidenta de Gartner. Por ejemplo, se invit\u00f3 a un CIO que hab\u00eda estado en el trabajo durante algunos meses a contarle a la junta sobre sus planes para la tecnolog\u00eda de la empresa. \u201cS\u00f3lo les mostr\u00f3 una diapositiva. Era una foto de una casa sobre pilotes en la playa \u201d, a\u00f1ade. \u201cNos dijo: \u2018As\u00ed es nuestra tecnolog\u00eda. Tenemos una casa y funciona, pero no se basa en nada porque no hemos invertido en infraestructura. Entonces, si llega una gran ola o un gran viento, se derrumbar\u00e1. Mi plan es que, durante los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os, construir\u00e9 tu base’\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Y funcion\u00f3. La junta no s\u00f3lo aprob\u00f3 la inversi\u00f3n, sino todav\u00eda estaban hablando de esa diapositiva a\u00f1os despu\u00e9s. \u201cDijeron: \u2018Eso es lo que \u00e9ramos, pero ya no lo somos m\u00e1s’\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Otro enfoque eficaz es encontrar y luego resaltar los beneficios comerciales de un proyecto de infraestructura o mantenimiento, dice Rich Penkoski, director ejecutivo adjunto de Deloitte Consulting. Por ejemplo, dice, una empresa financiera necesitaba reemplazar su sistema financiero central. Era \u201cun proyecto de infraestructura tan b\u00e1sico como uno podr\u00eda imaginar\u201d. La nueva infraestructura crear\u00eda un entorno seguro en el que probar algunas tecnolog\u00edas de inteligencia artificial, por lo que se lo destac\u00f3 a los l\u00edderes comerciales de la empresa. \u201cDe repente, el proyecto fue m\u00e1s conocido por esos pilotos, no por la infraestructura central\u201d, dice Penkoski. \u201cDe hecho, optaron por mantener el rumbo en lugar de hacer algo que fuera un poco m\u00e1s glamoroso porque quer\u00edan ver este concepto de IA a escala\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Cada proyecto, incluso un proyecto de infraestructura, tiene un valor estrat\u00e9gico, agrega; de lo contrario, no deber\u00eda hacerlo. Necesita poder decir cu\u00e1l es ese valor. \u201cCreo que los CIO a veces se quedan cortos cuando no pueden articular claramente c\u00f3mo lo que est\u00e1n haciendo est\u00e1 mejorando la estrategia corporativa\u201d.<\/p>\n\n\n\n
4. Pidiendo m\u00e1s dinero<\/h4>\n\n\n\n
Esta es una decisi\u00f3n con la que casi todos los CIO luchan en alg\u00fan momento. \u201c\u00bfPido m\u00e1s dinero? Y cuando pregunto, \u00bfcu\u00e1nto pido? \u00bfPregunto cuando s\u00e9 que la gente no quiere gastarlo?\u201d, dice Nunno, de Gartner. Para los CIO que deciden pedir m\u00e1s, el mejor enfoque es elegirlo, dice. A un CIO con el que trabajaba se le dijo que mantuviera su presupuesto sin cambios respecto al a\u00f1o anterior. En lugar de simplemente cumplir, fue a la pizarra. \u201cLa forma en que lo hizo fue algo brillante\u201d, dice Nunno. \u201cElla dijo: \u2018Esto es lo que es posible con nuestro presupuesto fijo del a\u00f1o pasado\u2019. Y luego present\u00f3 un men\u00fa detallado donde dijo: \u2018Si quieres esto, esto, aquello o aquello, te costar\u00e1 tanto\u2019. Y ella se lo dej\u00e9 a ellos \u201c. Efectivamente, la junta aprob\u00f3 dos de los art\u00edculos que ofreci\u00f3.<\/p>\n\n\n\n
Para Southwick, la clave para obtener m\u00e1s dinero es brindar a los altos ejecutivos una imagen completa de hacia d\u00f3nde se dirige la TI y cu\u00e1nto costar\u00e1. \u201cParte de esto es pronosticar lo que va a necesitar y cu\u00e1ndo\u201d, dice. \u201cCuando le cuenta la historia al director financiero oa sus socios comerciales, comienza con el panorama general para que ellos comprendan. Esto es lo que tenemos hoy, esto es lo que vamos a necesitar. Y dales la oportunidad de ayudar a crear donde vayas \u201c.<\/p>\n\n\n\n
5. Impulsar a una organizaci\u00f3n para que cambie m\u00e1s r\u00e1pidamente<\/h4>\n\n\n\n
La tecnolog\u00eda cambia a un ritmo r\u00e1pido, pero no todas las organizaciones est\u00e1n preparadas, dispuestas o son capaces de absorber el cambio con tanta rapidez. \u201cEsta es una decisi\u00f3n dif\u00edcil, creo, para muchos CIO a quienes les encantar\u00eda presionar un poco m\u00e1s a sus organizaciones para que utilicen tecnolog\u00eda m\u00e1s estrat\u00e9gica\u201d, a\u00f1ade Nunno. \u201c\u00bfCu\u00e1nto cambio beneficiar\u00e1 realmente a la empresa y no la estresar\u00e1 m\u00e1s all\u00e1 de un nivel razonable?\u201d<\/p>\n\n\n\n
La mejor manera de persuadir a una organizaci\u00f3n para que cambie con los tiempos es usando pruebas, no datos, agrega. Pruebe la nueva tecnolog\u00eda ejecut\u00e1ndola como un experimento para un peque\u00f1o grupo de empleados o clientes. Una vez que los ejecutivos y usuarios han visto que la tecnolog\u00eda funciona a peque\u00f1a escala, es posible que se sientan inclinados a probarla a mayor escala.<\/p>\n\n\n\n
A veces vale la pena presionar por un cambio, incluso si no le agradan las consecuencias. Nunno recuerda a un CIO transformador que se fue a trabajar para una empresa que necesitaba urgentemente que se modernizara su tecnolog\u00eda. El CIO comenz\u00f3 haciendo que la organizaci\u00f3n se comprometiera a duplicar el presupuesto de TI durante los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os. Esto signific\u00f3, en efecto, que ning\u00fan otro departamento de la empresa podr\u00eda tener un aumento de presupuesto durante ese tiempo.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfEl resultado? \u201cLa organizaci\u00f3n tuvo m\u00e1s \u00e9xito\u201d, afirma Nunno. \u201cY el CIO se fue porque eso es lo que hacen los CIO transformadores. Hacen muchos cambios. Toman toneladas de decisiones impopulares porque para eso est\u00e1n. Limpian todo tipo de l\u00edos. Y despu\u00e9s de hacer eso, se van\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Por un lado, dice, los CIO transformadores no suelen querer dirigir una organizaci\u00f3n de TI que funcione sin problemas. Por lo general, prefieren ir a otro lugar que necesite una revisi\u00f3n. Pero incluso si quisieran quedarse, podr\u00eda no ser tan f\u00e1cil. \u201cPiense en ello. Incluso si la organizaci\u00f3n aprecia lo que hicieron, nunca los perdonar\u00e1 por hacerlo\u201d, concluye la analista de Gartner.<\/p>\n\n\n\n
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