estudio de Gartner<\/a> encontr\u00f3 que la voluntad de apoyar el cambio organizacional cay\u00f3 del 74% de los empleados en 2016 a solo el 43% en 2022.<\/p>\n\n\n\n\u00abSe puede tener la mejor soluci\u00f3n, pero si no se adopta, fracasar\u00e1\u00bb, afirma Wayne Tung, director general de Sendero Consulting. \u00abEsto se aplica a las fusiones, adquisiciones, desinversiones, cualquier tipo de cambio\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, si tu equipo retrocede, se atrinchera o pelea cada vez que les presentas un cambio, no es \u00fanicamente porque sean un equipo resistente al cambio. \u00abSiempre hay cambios\u00bb, dice Jim Moore, director de tecnolog\u00eda de HR Acuity. \u201cUn equipo sano est\u00e1 acostumbrado. Si se genera confianza, la gente se siente libre de disentir, pero saben que se tomar\u00e1 una decisi\u00f3n y que todos deben comprometerse con ella\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Lograr que su equipo acepte e incluso acepte el cambio es una habilidad de liderazgo esencial.<\/p>\n\n\n\n
Habl\u00e9 con l\u00edderes de TI que dominan el arte de liderar equipos a trav\u00e9s del cambio. El truco, dicen, consiste en formar un equipo que tenga la combinaci\u00f3n adecuada de confianza organizacional, seguridad psicol\u00f3gica y libertad para resistir.<\/p>\n\n\n\n
Estos son sus consejos para crear ese brebaje cultural.<\/p>\n\n\n\n
1. Dar muchas advertencias<\/h2>\n\n\n\n
Moore clasifica a las personas en varios grupos, desde aquellos que aceptan voluntariamente cualquier cambio hasta aquellos que luchan contra todo ello. Incluso los que buscan cambios, dice, no responden bien si les lanzas un cambio sin previo aviso.<\/p>\n\n\n\n
\u00abEs importante comunicar los cambios tempranamente y con frecuencia\u00bb, afirma. \u00abHay que decir: ‘Aqu\u00ed es donde estamos hoy’ y pintar una imagen de hacia d\u00f3nde se dirige el pr\u00f3ximo trimestre\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Algunos cambios (compras o cambios de liderazgo, por ejemplo) no requieren mucha notificaci\u00f3n. Pero a menudo lo sabes con mucha antelaci\u00f3n. No esperes al \u00faltimo momento para preparar a tu equipo.<\/p>\n\n\n\n
\u00abMuchas veces vemos que los clientes implementan un nuevo sistema y capacitan a los usuarios un d\u00eda antes de que entre en funcionamiento\u00bb, dice Tung de Sendero. \u201cPuedes imaginar lo que pasa: falta de adopci\u00f3n; todos retroceden. ‘\u00bfPor qu\u00e9 estamos haciendo esto? \u00a1No estaba roto! \u00bfPor qu\u00e9 arreglarlo?’\u201d<\/p>\n\n\n\n
Incluso si siente que no tiene tiempo, Shadi Rostami, vicepresidente ejecutivo senior de ingenier\u00eda de Amplitude, recomienda hacer el esfuerzo de encontrar algo, incluso si eso significa retrasar un poco su iniciativa. \u00abSi me tomo un poco m\u00e1s de tiempo, tal vez hablo con algunas personas influyentes de la empresa y pido la perspectiva de la gente, el cambio ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil de realizar\u00bb, afirma.<\/p>\n\n\n\n
2. Deje claro por qu\u00e9 se avecina el cambio<\/h2>\n\n\n\n
\u201cSe necesita un ‘por qu\u00e9’ claramente articulado\u201d, afirma Sharon Mandell, CIO de Juniper Networks. \u201cEntonces necesitas comunicar, comunicar, comunicar. Y si crees que te has comunicado lo suficiente, comun\u00edcate un poco m\u00e1s\u201d.<\/p>\n\n\n\n
La gente seguir\u00e1 respondiendo, dice. Siempre habr\u00e1 gente que diga: \u00abSiempre lo hemos hecho de esta manera y funciona muy bien\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Moe Asgharnia, CIO de la firma de impuestos y contabilidad BPM, est\u00e1 de acuerdo. \u201cCuando es f\u00e1cil impulsar el cambio, normalmente es porque la gente entiende el por qu\u00e9\u201d, afirma. \u00abLleva tiempo, pero hay que ayudar a las personas a comprender c\u00f3mo beneficiar\u00e1 a la empresa, al equipo, al individuo, a su crecimiento profesional y a sus planes futuros\u00bb. Rostami, de Amplitude, sugiere que, en lugar de simplemente decirle a la gente cu\u00e1l es ese \u00abpor qu\u00e9\u00bb, ay\u00fadelos a encontrarlo por s\u00ed mismos.<\/p>\n\n\n\n
\u00abQuiero que la gente se sienta como si estuviera en el asiento del conductor\u00bb, dice. \u201cAl final del d\u00eda, yo tomo la \u00faltima decisi\u00f3n\u201d. Pero tomarse el tiempo para guiar a las personas hacia la conclusi\u00f3n a la que ya llegaron les ayuda a aceptar un cambio. Sentir\u00e1n que ten\u00edan cierto control sobre ello. \u00abEs posible que sienta que esto es menos eficiente\u00bb, dice. \u00abSi anunciara el cambio en una reuni\u00f3n general, podr\u00eda ser m\u00e1s r\u00e1pido\u00bb. Pero eso generar\u00e1 resistencia y rechazo, lo que no ayudar\u00e1 a que el cambio tenga \u00e9xito, afirma.<\/p>\n\n\n\n
3. \u00c1talo a la misi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
\u00abLos cambios son m\u00e1s aceptados si est\u00e1n vinculados a la misi\u00f3n y el prop\u00f3sito\u00bb, dice Jennifer Dulski, directora ejecutiva y fundadora de la empresa de software Rising Team. \u00abCada empresa tiene una visi\u00f3n, una misi\u00f3n y un conjunto de valores\u00bb, afirma. Si vincula el cambio a eso, no lo sentir\u00e1 arbitrario ni innecesario. \u00abEmpiece por basarlo en su misi\u00f3n\u00bb, dice. \u00abY tenga claro c\u00f3mo se vinculan los beneficios a la misi\u00f3n\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Paulo Gardini Miguel, director de tecnolog\u00eda de The CTO Club, est\u00e1 de acuerdo. \u201cEmpiece por pintar el panorama general\u201d, dice. \u201cExplique la raz\u00f3n detr\u00e1s del cambio y demuestre c\u00f3mo se alinea con los objetivos de la organizaci\u00f3n. Resalte los beneficios del cambio para el equipo, la empresa y los clientes\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Siempre que es posible, los l\u00edderes van m\u00e1s all\u00e1 de la misi\u00f3n declarada de la empresa, dice Dulski. Trabaje para encontrar un mensaje que hable no solo de la misi\u00f3n de su equipo, sino tambi\u00e9n de la interpretaci\u00f3n que cada persona hace de la misi\u00f3n de la empresa, o al menos de la misi\u00f3n personal de cada miembro del equipo.<\/p>\n\n\n\n
\u00abTodo el mundo tiene diferentes motivadores\u00bb, dice. \u201cCuanto m\u00e1s comprenda lo que motiva a sus empleados, lo que les importa y lo que les importa, m\u00e1s espec\u00edfico podr\u00e1 ser. Un ‘por qu\u00e9’ para una persona puede ser ligeramente diferente al ‘por qu\u00e9’ para otra persona\u201d.<\/p>\n\n\n\n
4. Tener en cuenta al individuo<\/h2>\n\n\n\n
La primera pregunta que har\u00e1n muchos miembros del equipo cuando se les presente un cambio significativo es: \u00ab\u00bfQu\u00e9 significa esto para m\u00ed?\u00bb Es \u00fatil adaptar su mensaje para abordar esa pregunta, siempre que sea posible, dice Dulski. \u00abEst\u00e1n pensando en sus propios trabajos y sus propias vidas\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Rajesh Jethwa, director de tecnolog\u00eda del proveedor de soluciones de software Digiterre, cree que hay que adaptar el mensaje no s\u00f3lo a lo que significa el cambio para cada persona, sino tambi\u00e9n a su nivel de habilidad y disposici\u00f3n para aceptar el cambio. As\u00ed lo present\u00f3 Max Landsberg en El Tao del Coaching<\/em> .<\/p>\n\n\n\nLa gente, dice, responde al cambio en una escala. \u00abEsto tambi\u00e9n se conoce como ‘habilidad y voluntad'\u00bb, dice. \u00abCuando tienes una gran disposici\u00f3n y una gran capacidad, puedes abordar esto m\u00e1s como una tutor\u00eda\u00bb, afirma. Por ejemplo, podr\u00edas hacer preguntas para ayudar a esa persona a encontrar sus propios miedos sobre el cambio o los motivadores que le ayudar\u00e1n a aceptarlo. \u00abEst\u00e1s desarrollando las habilidades dentro de esa persona para responder al cambio y haci\u00e9ndola m\u00e1s autosuficiente\u00bb, dice.<\/p>\n\n\n\n
Pero para alguien que tiene poca voluntad y un bajo nivel de habilidades, adoptar\u00eda un enfoque diferente, dice. Por ejemplo, podr\u00eda simplemente decirles qu\u00e9 hacer. \u00abHay miembros del equipo que quieren ser guiados\u00bb, dice Jethwa. \u00abExigen que les digas qu\u00e9 hacer porque todo es nuevo para ellos\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
A medida que crecen en el rol, las personas tienden a avanzar en esta escala. A medida que adquieren m\u00e1s habilidades, a menudo tambi\u00e9n adquieren m\u00e1s voluntad. Como l\u00edder, debe realizar un seguimiento de d\u00f3nde se encuentran las personas en esta escala para poder responder de manera efectiva.<\/p>\n\n\n\n
5. Involucrar a la gente<\/h2>\n\n\n\n
Una forma de eludir la resistencia al cambio es involucrar a las personas en la decisi\u00f3n que conduce al cambio. \u00abEnfatice la colaboraci\u00f3n involucrando a los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones siempre que sea posible\u00bb, dice Miguel del CTO Club. \u00abFomentar un sentido de propiedad y aumentar su aceptaci\u00f3n del cambio\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Incluso si sabe que se avecina un cambio y cu\u00e1l es ese cambio, solicite las opiniones y consejos de la gente. \u00abSi un cambio es importante, como la reestructuraci\u00f3n del organigrama, enviar encuestas limitadas que ayuden a definir las prioridades puede ayudar a dar forma a los cambios\u00bb, dice Asgharnia de BPM. Es de vital importancia que su personal comprenda qu\u00e9 est\u00e1 impulsando el cambio y que no solo est\u00e9n incluidos en el proceso, sino que tambi\u00e9n puedan brindar aportes y tener un sentido de propiedad del mismo. \u201cNecesitan entender por qu\u00e9 sucede esto y saber que su voz fue escuchada y que fueron incluidos en el proceso\u201d, afirma.<\/p>\n\n\n\n
\u201cIntento construir una cultura en la que todo se base en hip\u00f3tesis y sea experimental\u201d, dice Jethwa de Digiterre. \u00abEntonces las personas sienten una sensaci\u00f3n de seguridad psicol\u00f3gica, y hay colaboraci\u00f3n, de modo que cuando hay un cambio, es menos probable que se resistan\u00bb. Podr\u00edan cuestionar el cambio y esperar ser escuchados. Pero lo aceptar\u00e1n.<\/p>\n\n\n\n
6. Escuche la resistencia<\/h2>\n\n\n\n
Este discurso no se trata s\u00f3lo de solicitar compromiso, dice Dulski de Rising Team.<\/p>\n\n\n\n
\u201cA veces llamo a esto ‘Caja de los Miedos’\u201d, dice. \u201cPonemos todo sobre la mesa y creamos un espacio seguro para que la gente hable. El cambio da miedo. Br\u00edndeles un espacio para hacer las preguntas dif\u00edciles y hablar sobre eso. Los equipos m\u00e1s sanos tienen una alta seguridad psicol\u00f3gica y pueden hacerlo al aire libre\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Hablar de sus miedos ayuda a las personas a procesarlos. Hablar de ese miedo con el equipo lo convierte en un lugar seguro. As\u00ed es como se genera la confianza que necesita para tener un equipo sano, resiliente y abierto al cambio.<\/p>\n\n\n\n
Moore est\u00e1 de acuerdo. \u201cAclaremos lo que estamos tratando de lograr. Si el \u00abpor qu\u00e9\u00bb no est\u00e1 claro, no dude en hacer preguntas. Pero tambi\u00e9n estoy muy abierto a recibir comentarios\u201d, afirma. A veces, pueden surgir mejores ideas en medio de estas discusiones.<\/p>\n\n\n\n
\u00abSi alguien m\u00e1s en la sala sugiere un camino alternativo o ajustes alternativos en el cronograma, sea lo suficientemente humilde como para aceptar una idea mejor\u00bb, dice.<\/p>\n\n\n\n
Despu\u00e9s de todo, contrataste gente inteligente. Es posible que esto no sea posible con cada cambio. Pero si escuchas a las personas cuando sea posible, estar\u00e1n m\u00e1s dispuestas a aceptar cambios en los que no pueden influir.<\/p>\n\n\n\n
7. Celebre las victorias<\/h2>\n\n\n\n
Puede parecer una cosa peque\u00f1a, pero simplemente admitir ante usted mismo y su equipo que el cambio puede ser dif\u00edcil y reconocer cuando a las personas les est\u00e1 yendo bien puede ser de gran ayuda para elevar la moral y hacer que el proceso transcurra sin problemas.<\/p>\n\n\n\n
\u00abNo olvide celebrar los peque\u00f1os logros durante todo el proceso\u00bb, dice Asgharnia. \u201cIncluso si alguien se resiste completamente a un cambio y finalmente lo comprende. Es importante reconocer eso. Incluso si lo haces solo uno a uno\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Aprovechar este momento para celebrar esta aceptaci\u00f3n tambi\u00e9n puede ayudar a reforzar que hacer el cambio no fue algo terrible. \u00abAyuda a demostrar los beneficios\u00bb, dice. \u201cAhora lo ven. Probablemente se lo reiterar\u00e1n al resto del personal\u201d.<\/p>\n\n\n\n
8. Consigue algo de formaci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
\u00abEs importante que los altos directivos reciban una formaci\u00f3n espec\u00edfica para la gesti\u00f3n del cambio\u00bb, afirma Asgharnia. Es f\u00e1cil para un l\u00edder crear fricciones sin darse cuenta de que lo est\u00e1n haciendo. Si alguien no est\u00e1 completamente de acuerdo y lo deja ver cuando lo discute con su equipo, eso puede causar una serie de problemas en toda su organizaci\u00f3n. O tal vez un l\u00edder no entiende por qu\u00e9 toda esta comunicaci\u00f3n, discurso y disenso cort\u00e9s es necesario e impulsa el cambio sin tomarse el tiempo para hacerlo. En este caso, sus equipos no desarrollar\u00e1n la seguridad psicol\u00f3gica que necesitan para adaptarse.<\/p>\n\n\n\n
\u201cIncluso una peque\u00f1a sesi\u00f3n de capacitaci\u00f3n para ayudarles a darse cuenta de que los altos directivos predican con el ejemplo [es una buena medida preventiva]\u201d, afirma. \u00abTodo lo que se necesita es que alguien de su equipo de liderazgo exprese su desaprobaci\u00f3n a los dem\u00e1s o muestre cierta resistencia o no est\u00e9 involucrado para que eso se convierta en un problema mayor a medida que se propague al resto del equipo\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
9. De acuerdo en desacuerdo<\/h2>\n\n\n\n
Llega un momento, en el proceso, en el que hay que dejar de debatir, dejar de escuchar las quejas y seguir adelante.<\/p>\n\n\n\n
\u00abAlgunas personas nunca van a aceptar\u00bb, dice Moore de HR Acuity.<\/p>\n\n\n\n
En alg\u00fan momento hay que ser firme y decirles: ‘Esto est\u00e1 pasando’. Hemos hablado de ello. He escuchado tus comentarios. Ahora debemos estar en desacuerdo y comprometernos. Entiendo que te resistas a ello.<\/p>\n\n\n\n
Despu\u00e9s de todo, cierta cantidad de discusi\u00f3n es excelente, pero en alg\u00fan momento el disenso se vuelve perturbador.<\/p>\n\n\n\n
\u00abHay una l\u00ednea que absolutamente queremos que usted avance\u00bb, dice Moore. \u201cNo necesito que la gente se quede sentada sin dar su opini\u00f3n. Pero hay un punto m\u00e1s all\u00e1 en el que se vuelve negativo\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Y los l\u00edderes deben abordar este comportamiento negativo cuando surja, dice Moore.<\/p>\n\n\n\n
\u00abCuando ves ese comportamiento, necesitas apartar a esa persona y asegurarte de que comprenda que hay una gran cantidad de retroalimentaci\u00f3n, pero esto est\u00e1 sucediendo y es necesario que se sumen\u00bb, dice.<\/p>\n\n\n\n
\u201cAmazon formaliza esto como uno de sus principios de liderazgo\u201d, se\u00f1ala Jethwa de Digiterre. \u201cSe llama no estar de acuerdo y comprometerse. Tienes margen para no estar de acuerdo. Hay discurso. Pero una vez tomada la decisi\u00f3n, te comprometes. De esa manera, si no te saliste con la tuya, est\u00e1 bien. Estamos todos en el mismo barco. Tenemos que navegar juntos\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Fuente: cio.com<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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