La diversidad y la inclusión (D&I) se están convirtiendo en un imperativo de los consejos de administración de las empresas estadounidenses. Sin embargo, a pesar de todos los avances logrados, las iniciativas de D&I han dejado a algunas organizaciones luchando por abordar las numerosas definiciones de lo que significa la diversidad y la inclusión cuando se ponen en práctica.
Aunque el género, la raza, la etnia y la orientación son lo más importante cuando se habla de inclusividad, desde hasta hace poco la neurodiversidad (ND) se ha convertido en parte de la conversación.
En los últimos cinco años, el término ha aparecido en los blogs de las empresas, se ha convertido en un hashtag y ha encontrado un lugar significativo en las estrategias de D&I de algunas empresas.
Definida comúnmente como una variación en el funcionamiento neurocognitivo, la ND es un término general que abarca diversas diferencias neurocognitivas como el autismo, el trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH), la dislexia, el síndrome de Tourette, la ansiedad, el trastorno obsesivo-compulsivo (TOC), la depresión, la discapacidad intelectual, la esquizofrenia y el trastorno de estrés postraumático (TEPT), entre otras discapacidades.
Las estadísticas muestran que más de mil millones de personas en el mundo tienen algún tipo de discapacidad y que, independientemente de su educación, experiencia o voluntad de trabajar, el 80% está desempleado o muy subempleado debido a entornos, procesos y programas de trabajo no diseñados para apoyarles. Sin embargo, dado que los discapacitados representan casi el 20% de la población mundial, se trata de una reserva de talento demasiado grande como para ignorarla.
Algunas empresas pioneras están aprovechando esta reserva, ajustando sus procesos de selección, contratación e incorporación —y sus prácticas y entornos laborales— para garantizar que los candidatos y empleados con discapacidades tengan oportunidades de prosperar, al tiempo que permiten a sus equipos beneficiarse de los talentos únicos y variados de sus colegas con discapacidades.
A continuación, se muestra cómo las empresas están abordando el reclutamiento y la retención del talento neurodiverso, y los beneficios inesperados que han recibido al adoptar la inclusividad de las personas con discapacidades.
Romper mitos y lograr un impacto
Una de las primeras empresas en extraer de forma experta las oportunidades perdidas en la comunidad ND fue Microsoft, que lanzó su innovador Programa de Contratación de Autismo en 2015. Neil Barnett, director de contratación inclusiva y accesibilidad en Microsoft, se ha convertido en un faro de buenas prácticas para aquellos que quieren emular el marco de inclusividad del gigante tecnológico que da prioridad a la persona.
Barnett basó el programa de contratación de la neurodiversidad de Microsoft en la creencia de que los procesos de entrevista tradicionales no permiten a los candidatos de ND demostrar sus verdaderos puntos fuertes. Al descubrir que las personas bien cualificadas a menudo se pasan por alto debido a su aversión a establecer contacto visual o a su ansiedad por participar en discusiones de varias personas durante todo el día, Barnett ayudó a desarrollar un proceso de selección de candidatos que se centraba en la capacidad demostrada, la realización de tareas y la resolución de problemas, en lugar de depender de habilidades blandas como la interacción social.
El programa también ha tenido un impacto positivo en la cultura de Microsoft, sus empleados y sus organizaciones asociadas. “La integración del talento con discapacidad en el tejido de la empresa crea mejores procesos, productos y servicios para todos”, afirma Barnett. “Muchos de nuestros ingenieros están escribiendo código que utilizan a diario millones de consumidores. La diversidad no sólo enriquece el rendimiento de Microsoft, sino que es esencial para nuestro éxito a largo plazo y la innovación continua”.
A menudo se asocia incorrectamente con el personaje autista de Dustin Hoffman, Raymond, de la película Rainman. Muchas personas ND son encasilladas en el trabajo debido a su aptitud técnica natural, lo que les impide crecer y tener oportunidades. Aunque muchas personas con discapacidades intelectuales tienen capacidades intelectuales desmesuradas y a menudo hiperespecíficas, es un mito que sean incapaces de comunicarse o de contribuir de forma significativa a otras áreas que no sean la informática, la ingeniería o, en el caso de Raymond, el conteo de cartas.
Shawn Fry, CIO de Potentia Workforce, lucha cada día contra estos estereotipos. Potentia es una organización con sede en Texas que forma a las empresas sobre la mejor manera de entrevistar, incorporar y apoyar a los empleados ND. Antes de trabajar en Potentia, Fry creó (y vendió) varias empresas multimillonarias de análisis de datos. También ha sido director de informática de varias redes regionales de hospitales en Texas. Su profunda experiencia sigue convirtiéndolo en un estratega muy solicitado, pero su impresionante historial y su ascenso empresarial ocultan una vida temprana como marginado social que recurrió a las computadoras como forma de escape. En un giro de la trama que resulta familiar para la comunidad de los ND, Fry no descubrió que era autista hasta que tenía cuarenta años y una hija autista.
“Las personas neurodiversas representan al menos el 20% de la población adulta, sin distinción de raza, género u orientación”, explica Fry. “Esto significa que no podemos hablar realmente de diversidad, equidad e inclusión sin que la neurodiversidad ocupe el lugar que le corresponde en la mesa”.
No es casualidad que Fry aterrizara en Potentia. Su fundador y director general, Jeff Miller, se inspiró para crear Potentia con el fin de ofrecer oportunidades de empleo significativas a personas con discapacidad intelectual, ya que su hijo está dentro del espectro. Miller cree que las personas con discapacidad intelectual son importantes para las empresas porque, como dice, aprovecharlas al máximo beneficia a los resultados. También señala que las empresas ya tienen empleados con DN en su seno, pero no lo saben porque muchos no lo revelan por miedo a la discriminación.
Chevron es una de las empresas pioneras en la contratación de neurodiversos que ha visto el impacto positivo que pueden tener los empleados con ND gracias a su participación en el programa STARS (Spectrum Training Recruitment and Support) de Potentia. Shawn Morgan, director de ciencia de datos de Recursos Humanos en Chevron, dice que aprendió lecciones inesperadas a través de STARS sobre el fortalecimiento de sus propias habilidades de comunicación para adaptarse mejor a sus equipos.
“Admito que no entendía ni reconocía el increíble talento de estos individuos. Tenerlos en nuestros equipos nos ha permitido, a mí y a otros, reflexionar sobre nuestros propios rasgos y atributos únicos y convertirnos en mejores comunicadores, ciudadanos y personas con empatía”, dice. “Nos ha hecho a todos reflexionar y modificar nuestra forma de comunicarnos, no sólo con nuestros colegas de ND, sino entre nosotros”.
Compartir las mejores prácticas en beneficio de una comunidad
“Las empresas que no son capaces de reclutar y apoyar a los trabajadores con discapacidad intelectual se pierden una parte importante y excepcionalmente competente de la población”, afirma Miller, de Potentia. “Es lógico que las empresas que no son competentes en materia de EN tengan una rotación innecesaria y un menor compromiso entre esos trabajadores. Eso es malo para el negocio”.
Entonces, ¿cómo puede una organización crear un programa que atraiga y ayude a retener a los candidatos cualificados de ND? Siguiendo los pasos de quienes han hecho lo mismo
Aunque no existe un enfoque único para los procesos o programas de ND, hay una gran cantidad de información que comparten libremente las organizaciones que han allanado el camino. Las empresas se basan continuamente en las mejores prácticas de iniciativas probadas y exitosas, adaptándolas a sus necesidades cambiantes.
Al no querer reinventar la rueda, Lou Candiello, director senior de diversidad y adquisición de talentos en Dell, reconoció que podía aprovechar los éxitos de las iniciativas de D&I en varias industrias para elaborar un programa de inclusión expansivo adaptado a las necesidades específicas de Dell. Comenzó el proceso poniéndose en contacto con Microsoft.
“Cuando empezamos a hablar de la gente de ND hace unos cuatro o cinco años, Neil [Barnett] me contó lo que estaba haciendo en Microsoft, y a partir de ahí me puse en contacto con JPMorgan Chase, SAP y Ernst & Young”, dice Candiello. “Es una comunidad abierta a compartir lo que hemos aprendido con quien quiera saberlo. No hace falta ser socio nuestro ni estar cerca de nosotros para aprender a construir un programa propio. No es algo que queramos mantener en secreto”.
Candiello dice que tomó piezas de varios programas exitosos que ejemplificaban el ethos de la compañía y desarrolló uno que encarnaba la cultura distintiva de Dell. En una muestra más de compromiso con la comunidad de ND, Dell también se unió a la mesa redonda de empleadores de Autism @ Work —un foro para que las organizaciones compartan sus experiencias, lecciones aprendidas y éxitos— con la esperanza de inspirar programas similares en todas las industrias.
Según Microsoft, considerar la accesibilidad como un negocio ha sido la clave de su éxito. En 2016, la empresa reconstruyó sus programas para incluir formas más sistemáticas de medir el progreso y establecer objetivos, lo que condujo al desarrollo de su alabado Modelo de Evolución de la Accesibilidad (AEM), que la empresa ha estado utilizando y mejorando durante más de cuatro años. Jenny Lay-Flurrie, jefa de accesibilidad de Microsoft, habla de los esfuerzos continuos de la empresa por compartir sus mejores prácticas para contratar y retener a los candidatos ND, a la vez que desglosa el AEM y proporciona enlaces a investigaciones y estrategias adicionales en su entrada del blog de julio de 2020 titulada “Accessibility Evolution Model: Creando claridad en tu viaje de accesibilidad“.
Sin embargo, es importante entender que no basta con emular los programas de éxito. Muchas organizaciones se asocian con consultores externos para que les ayuden a diseñar, implementar y afinar sus esfuerzos. Pero ¿cómo saber qué enfoque es el adecuado para su equipo? Puede empezar con el Autism @ Work Playbook, un análisis del enfoque exitoso adoptado por las empresas pioneras que se ha convertido en una guía fundamental para cualquiera que desee redactar sus propias iniciativas de divulgación y apoyo a las personas con discapacidad.
La Dra. Hala Annabi, profesora asociada de la Escuela de Información de la Universidad de Washington, dirigió el proyecto de investigación colaborativa Autism-Ready Workplace: Creating and Sustaining Autism Hiring Initiatives (Creación y mantenimiento de iniciativas de contratación de personas con autismo), con el fin de proporcionar a las empresas una hoja de ruta para la contratación de personas con discapacidades.
Estudiando los programas Autism @ Work de Microsoft, SAP, JPMorgan Chase y Ernst & Young, el Grupo de Investigación ACCESS-IT de la Escuela de Información examinó sistemáticamente cómo las empresas establecieron sus programas y cómo los mantienen. Los investigadores analizaron las principales estrategias organizativas, los modelos de empleo y dotación de recursos y las prácticas de contratación e incorporación para elaborar la guía.
Además, es posible que quiera añadir una sección a su sitio web corporativo específicamente para el talento de las ND. Al observar las organizaciones con programas dedicados a D&I, una constante es que tienen secciones específicas en sus sitios web dedicadas a atraer candidatos ND. Destacando a sus socios consultores externos en la contratación de ND, empresas como Dell proporcionan una visión general de su proceso de contratación único, muestran vídeos de historias de éxito de candidatos y han creado una experiencia de usuario sencilla e intuitiva. Al hacer que su proceso de contratación ND sea fácil de encontrar en sus sitios web, proporcionan un ejemplo listo para que otras organizaciones hagan lo mismo.
No los llame alojamientos
La creación de oportunidades para los empleados con enfermedades no transmisibles debería ser una prioridad para las organizaciones de todos los tamaños, cree Liz Feld, directora general de la RADical Hope Foundation. Sabe que las empresas dudan a la hora de adoptar sus propios programas debido a las ideas erróneas sobre el tipo de adaptaciones que pueden requerir los candidatos con discapacidades mentales, pero afirma que, en primer lugar, ni siquiera deberíamos pensar en ellas como “adaptaciones”.
En primer lugar, no considero que las cosas que estamos haciendo para y con nuestros empleados de ND sean “adaptaciones””, dice. “Las veo como las mejores prácticas que, francamente, todas las organizaciones deberían seguir, pero no lo hacen. Para que los empleados de ND sean lo más eficaces posible, necesitan estructura, proceso y especificidad, y piden estas cosas”.
Feld dice que a sus empleados con discapacidades intelectuales no les gusta operar bajo suposiciones y trabajarán para aclarar cosas que parecen ambiguas, mientras que muchos empleados neurotípicos dudan en hacer preguntas porque no quieren parecer uniformes.
“¿Por qué no deberíamos esperar especificidad de las personas con las que trabajamos?”, se pregunta. “Es un recordatorio habitual para mí de que debo ir más despacio, ser más organizado en mi forma de comunicarme y ser mucho más específico. ¿Por qué debería ser algo exclusivo de la comunidad de ND? Creo que es la forma en que todos deberíamos actuar. Es una dinámica mucho más sincera y explícita”.
Además de adoptar un estilo de comunicación más directo y transparente, los directivos deben entender que el entorno físico es fundamental para los empleados de ND. El entorno tecnológico habitual antes de la pandemia —planta abierta con ecos cavernosos y caos ambiental— se considera criptonita para alguien con trastornos de procesamiento sensorial, que es lo que tienen muchos ND. Vendidas como un medio de colaboración ágil y de creación de equipos positivos, las salas desprovistas de cubículos, paredes o cualquier sensación de separación son tortuosas para el personal con ND que es sensible al ruido, las interrupciones y los estímulos visuales.
Morgan dice que cuando Chevron comenzó el programa a principios de 2020, antes de que la pandemia obligara a un mandato de WFH, trabajó para identificar entornos físicos y oficinas que proporcionaran una sensación de seguridad —léase: más silenciosos, menos perturbadores— para los miembros de su equipo de ND. Cuando la empresa pasó a ser virtual, se aseguró de que todos los miembros de su equipo recibieran las herramientas que necesitaban para ser productivos en casa, programando llamadas periódicas de control con su personal ND para ofrecer apoyo y orientación.
El estilo de conversación más directo y cuidadosamente redactado que adoptó como mejor práctica para sus contratados ND creó un clima positivo de transparencia y comprensión en todos sus equipos, dice Morgan. “Trabajar con la gente de ND nos ha ayudado a reconsiderar cómo nos comunicamos entre nosotros y cómo establecemos relaciones. Su presencia y sus aportaciones han hecho que todos seamos más abiertos y tengamos menos miedo a compartir nuestras ideas. Nos ha ayudado a aceptar lo importante que es contar con personas que puedan cuestionar el statu quo y, en cierto modo, llamar la atención sobre nuestros propios prejuicios involuntarios para que podamos trabajar para ser mejores”.
Fuentes: cio.com.mx
