El punto óptimo entre la innovación empresarial y la excelencia operativa es difícil de alcanzar, pero la respuesta a la pandemia ha proporcionado a los CIO nuevas habilidades y estrategias para resolver un antiguo enigma de TI.
Es el viejo enigma de TI: encontrar el equilibrio adecuado entre la creación de nuevas capacidades y proporcionar un entorno operativo confiable para la empresa.
La pandemia ha planteado este desafío de nuevo, ya que las organizaciones de TI se han enfrentado al desafío de proporcionar operaciones diarias sólidas y confiables al mismo tiempo que aplican tecnología para reinventar la forma en que, bueno, todo se hace. “La necesidad de innovación y excelencia operativa, trabajando juntos, nunca ha sido tan grande”, asevera Hari Gopalakrishnan, CIO y director gerente de plataformas de cara al cliente en Bank of America. “No creemos que podamos elegir entre los dos”.
Los líderes de TI y sus equipos están bajo presión para acelerar las transformaciones digitales y mantener la pila de TI en medio de las condiciones comerciales más desafiantes de la memoria reciente. El setenta y seis por ciento de los líderes de TI que respondieron a la encuesta State of the CIO de este año están de acuerdo en que encontrar el equilibrio adecuado entre la innovación empresarial y la excelencia operativa es un desafío.
“Si bien la operación de una empresa está estructurada y se puede medir fácilmente, la innovación es mucho más orgánica y no estructurada”, dice Bob Wold, vicepresidente de innovación tecnológica de Trimble.
¿Las buenas noticias? Los dos pueden ser simbióticos. “Impulsar la innovación y brindar excelencia operativa es un enfoque enorme”, asegura Jeff Riehl, vicepresidente ejecutivo y CTO de LexisNexis North America. “La innovación, interna y externa, nos ayuda a crecer más rápido y tiene un impacto en nuestros ingresos. [Impulsa] la velocidad de la innovación, acelera el tiempo de comercialización, mejora la productividad y mejora la confiabilidad y la calidad”.
En Lenovo Group, la excelencia operativa y la innovación tienen una fuerte demanda. “La pandemia ha acelerado las inversiones en la transformación impulsada por los servicios de digitalización y, al mismo tiempo, ha demostrado que las inversiones en la excelencia operativa dan sus frutos en términos de resiliencia y agilidad para el negocio”, señala Arthur Hu, vicepresidente senior y CIO.
La respuesta a este problema de TI muy moderno, al parecer, es a la vez simple y compleja en LexisNexis, Lenovo y en otros lugares. “La oportunidad radica en encontrar formas de hacer ambas cosas, impulsar la innovación y ofrecer excelencia operativa, al mismo tiempo”, dice Riehl.
CIO.com habló con los líderes de TI de todas las industrias sobre las tensiones, los desafíos y las posibles soluciones para equilibrar la necesidad de innovar y optimizar la excelencia operativa.
Voltear el guión
En muchos sentidos, la crisis del COVID-19 ha amplificado la necesidad de innovación. “Con el desafío de movernos de forma remota casi de la noche a la mañana, hemos tenido que encontrar soluciones creativas para muchos de los desafíos típicos de TI y algunos completamente imprevistos”, explica Uzi Dvir, CIO global de WalkMe, “desde la incorporación de nuestros empleados de forma remota hasta la mitigación de nuevas amenazas que han surgido en el panorama de la FMH”.
Uzi Dvir, CIO global de WalkMe.
El año pasado ha demostrado que, en muchos sentidos, las nuevas tecnologías y la mejora de los procesos comerciales van de la mano. En WalkMe, se le otorga capital político de TI para participar en la toma de decisiones comerciales. “El equilibrio ha cambiado”, dice Dvir. “Contribuyo a la estrategia y proporciono la tecnología que cumple con nuestros resultados comerciales. Pasar de un líder funcional a un líder empresarial me ha proporcionado la plataforma para dirigir los recursos donde sea necesario para respaldar la demanda de innovación”.
En LexisNexis, el CEO ha establecido grandes objetivos para la innovación con un enfoque en productos y servicios que generan ingresos. Hoy en día, el 80% de los equipos ágiles de Riehl se centran en nuevas capacidades. Incluso las mejoras de back-office están orientadas al futuro. “Debemos centrarnos en el impacto en el mercado”, advierte Riehl. Cuando los equipos de tecnología trabajan en la mejora de la eficiencia en un sistema de entrega de contenido, por ejemplo, también buscan formas de impactar la experiencia del cliente con mejoras de calidad o puntualidad.
En 2020, Bank of America tuvo sus volúmenes de negociación más altos en la historia con clientes que buscaban préstamos para pequeñas empresas y alivio de hipotecas y tarjetas de crédito. “Todos estos requieren un enfoque continuo en la excelencia operativa y el servicio”, agrega Gopalakrishnan. Pero los clientes también tienen nuevas demandas de servicios virtuales impecables. En cuestión de días, BofA desarrolló aplicaciones de PPP digitales para clientes de pequeñas empresas, y la compañía también programó su bot virtual Erica para responder a 60.000 consultas de clientes y asesores financieros, dice. El resultado: máximos históricos de satisfacción del cliente mientras se mantiene la estabilidad de la plataforma para los empleados y los clientes.
“Podemos, y debemos, seguir innovando”, dice Gopalakrishnan, y señala que BofA ganó más patentes que nunca, incluso cuando el 85% de los empleados se trasladaron al trabajo remoto. La clave para desarrollar soluciones digitales relevantes mientras opera sin problemas ha sido hacer que la innovación sea el papel de todos. “No mantenemos a nuestros innovadores en un laboratorio o dentro de un equipo”, asevera Gopalakrishnan.
Southern Methodist University consolidó las operaciones y la innovación bajo la oficina del CIO en 2015. “Durante los últimos dos años, el equipo de TI ha trabajado en cerca de 30 proyectos relacionados con la innovación, que incluyen minería de mensajes de texto, raspado web, construcción de almacenes de datos, creación de tableros y Red de IoT, entrega educativa multimodo y actualizaciones de supercomputadoras”, argumenta el CIO de SMU, Michael Hites, cuyo equipo dedicado a las nuevas tecnologías incluye un científico de datos, un especialista en HPC, un arquitecto de datos, un visualizador de datos y un programador de IoT.
“Desde una perspectiva de excelencia operativa, la universidad se ha centrado en datos de rendimiento de todo tipo durante la pandemia, lo que a su vez, ha acelerado el desarrollo de visualizaciones de datos oportunas y concisas para los responsables de la toma de decisiones”.
Al principio, algunos miembros del personal se sintieron frustrados debido a la naturaleza iterativa de la innovación. Tradicionalmente, los proyectos comenzaban y terminaban a tiempo, por lo que cuando los profesores les pedían que reharan partes de los proyectos o cambiaran de dirección por completo, era inusual. Hites contrató a un director de proyectos para I + D y creó una metodología para equilibrar la gestión ágil de proyectos con las necesidades de los investigadores de la facultad en “sprintlets” de innovación.
Dolores de crecimiento
Aún así, equilibrar la innovación y la excelencia operativa sigue siendo un desafío para muchas organizaciones de TI. La startup de pruebas de cáncer Guardant Health es una empresa de alto crecimiento. La excelencia operativa es importante, pero la innovación también es una alta prioridad. “No queremos quedarnos muy atrás, por lo que invertimos en la excelencia operativa, pero no despriorizaremos la innovación”, dice el CIO Kumud Kalia. “Es un verdadero desafío. Sería fácil permitir que la deuda técnica se acumule mientras estamos enfocados en la innovación, por lo que debemos prestar atención para mantenerla bajo control”.
El equipo de Kalia ha invertido en retirar los sistemas heredados para que no inhiban la innovación. También ha segregado los equipos de innovación para asegurarse de que aquellos que se centran en las plataformas principales no sean llevados en la dirección equivocada.
Es fácil para Kalia saber cuándo esos esfuerzos están desequilibrados. “Nuestros usuarios son bastante vocales”, asegura. “Cuando veo que el nivel de volumen aumenta debido a las operaciones, sé que debemos reequilibrar”. El tira y afloja no es nada nuevo. “Pero el ritmo de la innovación ahora es más rápido”, añade.Guardant Health
Todd Thompson, vicepresidente ejecutivo y CIO de doTerra, también se esfuerza por equilibrar los dos. “Hace unos años, comenzamos a impactar negativamente la estabilidad operativa al impulsar iniciativas de innovación de manera demasiado agresiva”, recuerda Thompson. El año pasado, doTerra se ha ralentizado para ir más rápido, creando equipos separados de innovación y “gestión del negocio” para garantizar una atención adecuada a ambos. “Hemos moderado intencionalmente nuestro enfoque en nuevas iniciativas para estabilizarnos”, explica Thompson. “Al centrarnos en solidificar nuestro proceso de implementación y pruebas automatizadas, en realidad aumentamos nuestra velocidad de desarrollo con el tiempo y podemos ver que este enfoque comienza a dar sus frutos”.
El lado positivo de los tiempos difíciles
Al obligar a TI a abordar la innovación y las operaciones simultáneamente, las presiones de COVID-19 pueden tener un impacto duradero en la capacidad de TI para lograr un mejor equilibrio entre esos dos polos. Parte de esto se debe al surgimiento de un nuevo paradigma en el lugar de trabajo.
“Los entornos de trabajo híbridos requieren nuevas tecnologías y procesos colaborativos, nuevos sistemas y enfoques de TI, y todo eso nos ha brindado una gran comprensión de las nuevas oportunidades de innovación”, manifiesta Riehl de LexisNexis, haciéndose eco de la experiencia de muchos líderes de TI. “Entonces, salimos de COVID con un desarrollo acelerado y la capacidad de innovar aún más rápido”.
La automatización de los procesos administrativos es un cambio que está generando ahorros de costos y ayudando a las empresas a entregar nuevas capacidades más rápidamente. “Automatizar los procesos de tecnología es clave para ayudar a las organizaciones de TI a enfocar recursos y dólares en innovación”, dice Riehl. “Incluso una pequeña inversión incremental te compra una tonelada. Se escala dramáticamente”.
También se han agregado nuevas habilidades a la combinación de TI a raíz de su trabajo pandémico. En Lenovo, la necesidad de implementar nuevos chatbots para servicios de usuario final durante la pandemia requirió que el equipo de Hu aprendiera nuevas habilidades en modelado de datos, procesamiento de lenguaje natural (NLP) y marcos de conversación.
Arthur Hu, vicepresidente senior y CIO
“Esto representó innovación y una mejor forma de operar al brindar una opción adicional para interactuar con los usuarios con una respuesta en tiempo real y menos fricción para las preguntas frecuentes”, señala Hu, “y es un caso clásico donde los equipos pueden implementar y aprovechar la innovación para impulsar mejoras operativas”.
Lenovo también implementó modelos de aprendizaje automático para mejorar las tasas de precisión de la planificación de la cadena de suministro, una habilidad clave en un momento de alta demanda de los clientes, que en última instancia condujo a un mejor cumplimiento de las fechas de entrega del cliente al tiempo que mejoraba la eficiencia del proceso.
La innovación y la estabilidad operativa también han sido simbióticas en SMU en los últimos meses. Cuando la universidad decidió impartir clases híbridas el otoño pasado, la TI entró en acción, haciendo uso de espacios para eventos e instalaciones deportivas. “Los métodos tradicionales de programación incremental de clases no iban a funcionar”, opina Hites. El equipo empleó su supercomputadora y creó un algoritmo para resolver el problema.
Y este es un hallazgo clave del año pasado: que el acto de mejorar las operaciones actuales puede abrir nuevas vías para la innovación.
“Los aprendizajes de la excelencia operativa muchas veces pueden identificar áreas de innovación”, dice Joseph Paradi, líder de servicios empresariales de TI global en Avanade. “Más importante aún, la mayoría de los miembros del equipo quieren hacer cosas innovadoras y geniales. Al permitirles trabajar en temas de innovación porque han descubierto cómo operar con efectividad y eficiencia, los motivamos y les damos la oportunidad de crecer, mientras aportamos sus habilidades y experiencia a los elementos del negocio que siguen siendo cruciales”.
Ese enfoque equilibrado se ha vuelto explícito en la planificación de Avanade para 2021 y más allá.
El valor de la excelencia operativa
Por supuesto, la innovación no importa si las operaciones sufren como resultado. “Puede ser un acto de equilibrio porque la innovación inevitablemente provoca cambios en los procesos que afectarán la excelencia operativa”, señala el CIO de Telus International, Michael Ringman. “Para tener éxito, es importante asegurarse de que está realizando cambios que se alineen con su estrategia y valores a largo plazo, no solo porque otros puedan estar haciéndolo o porque existen tecnologías emergentes que lo permiten. Si se adhiere a su North Star, los equipos pueden ajustarse, perfeccionarse y seguir avanzando más fácilmente para impulsar la excelencia operativa durante cualquier período de desequilibrio”.
En QuickBase, la demanda de tecnologías sin código y de bajo código se ha disparado, desafiando la capacidad de la organización del CIO Deb Gildersleeve para escalar rápidamente para los clientes mientras administra los efectos de la pandemia y mejora los procesos internos. “Como primer CIO de QuickBase, puedo decir sinceramente que hemos sentido este tirón entre equilibrar la innovación con la ejecución de los procesos que históricamente han sido importantes”, dice.
Al considerar nuevos proyectos, sus organizaciones tienen en cuenta dos cosas: cómo pueden ofrecer el mejor producto y el mejor conjunto de herramientas para nuestros clientes y qué sistemas pueden configurar para respaldar la infraestructura interna de una empresa en crecimiento. “A lo largo de mi carrera, he visto esta tensión entre la innovación y la excelencia operativa presentarse una y otra vez”, rememora Gildersleeve. “Las organizaciones de TI a menudo ya están dispersas en su trabajo diario, por lo que cuando se les asigna la tarea de respaldar nuevos proyectos de transformación, eso solo prueba aún más la capacidad de ejecución de los equipos”.
La solución es generar confianza entre equipos y socios comerciales. “Necesita encontrar oportunidades para que sus equipos se adapten a nuevos roles, los empujen a mejorar y trabajen para llenar sus vacíos”, señala la CIO. Los líderes de TI deben empoderar a sus equipos para que alcancen su máximo potencial, pero también deben poner barreras para garantizar la excelencia operativa, agrega.
Eso también es importante en Accenture. “Cuando tiene tanta innovación y nuevas capacidades disponibles, ¿cómo puede mantenerse eficiente y brindar servicio a la empresa?” dice el director de tecnología de la empresa, Merim Becirovic, que crea límites en forma de caja de arena para la experimentación donde los miembros del equipo pueden explorar. “Pero si queremos exponer un nuevo servicio a la empresa, somos bastante rigurosos”.
Eliminando una u otra
“Para que una gran empresa supere la prueba del tiempo, la innovación no puede ser una excepción a la norma; debe ser parte de la cultura central de una empresa, escrito en su propio ADN ”, dice Wold de Trimble. “En 2020, COVID-19 brindó a todas las empresas la oportunidad de probar su compromiso con la innovación”
Idealmente, la organización tecnológica se convierte en algo más que una función de una u otra; ofrece excelencia operativa e innovación de forma complementaria. “Si concentra los recursos en la excelencia operativa, busque formas en las que pueda generar un impacto significativo para sus clientes”, aconseja Riehl de LexisNexis. “De manera similar, si está trabajando en proyectos de innovación, tómese el tiempo para buscar formas de mejorar las tecnologías subyacentes y la eficiencia”.
La armonización debe ser el objetivo, con la innovación y la excelencia operativa respaldando mutuamente la base de TI. “Este encuadre permite a su equipo salir de una mentalidad de suma cero y abrir muchas más posibilidades que pueden entusiasmar a su negocio.
Stephany Oberby, CIO.com
Fuente: cio.com.mx
