Lograr que su equipo acepte e incluso acepte el cambio es vital para el éxito de TI. Los líderes de TI que dominan el arte de liderar a través del cambio comparten sus consejos sobre esta habilidad de liderazgo esencial.
Cuando un cambio necesario afecta a su equipo de TI, lograr que todos acepten y se adapten es clave, y un desafío. Algunos miembros del equipo, por naturaleza, se opondrán a cualquier cambio. Incluso aquellos que alguna vez fueron adaptables pueden haberse vuelto resistentes al cambio debido a años de turbulencia casi constante. Un estudio de Gartner encontró que la voluntad de apoyar el cambio organizacional cayó del 74% de los empleados en 2016 a solo el 43% en 2022.
«Se puede tener la mejor solución, pero si no se adopta, fracasará», afirma Wayne Tung, director general de Sendero Consulting. «Esto se aplica a las fusiones, adquisiciones, desinversiones, cualquier tipo de cambio».
Sin embargo, si tu equipo retrocede, se atrinchera o pelea cada vez que les presentas un cambio, no es únicamente porque sean un equipo resistente al cambio. «Siempre hay cambios», dice Jim Moore, director de tecnología de HR Acuity. “Un equipo sano está acostumbrado. Si se genera confianza, la gente se siente libre de disentir, pero saben que se tomará una decisión y que todos deben comprometerse con ella”.
Lograr que su equipo acepte e incluso acepte el cambio es una habilidad de liderazgo esencial.
Hablé con líderes de TI que dominan el arte de liderar equipos a través del cambio. El truco, dicen, consiste en formar un equipo que tenga la combinación adecuada de confianza organizacional, seguridad psicológica y libertad para resistir.
Estos son sus consejos para crear ese brebaje cultural.
1. Dar muchas advertencias
Moore clasifica a las personas en varios grupos, desde aquellos que aceptan voluntariamente cualquier cambio hasta aquellos que luchan contra todo ello. Incluso los que buscan cambios, dice, no responden bien si les lanzas un cambio sin previo aviso.
«Es importante comunicar los cambios tempranamente y con frecuencia», afirma. «Hay que decir: ‘Aquí es donde estamos hoy’ y pintar una imagen de hacia dónde se dirige el próximo trimestre».
Algunos cambios (compras o cambios de liderazgo, por ejemplo) no requieren mucha notificación. Pero a menudo lo sabes con mucha antelación. No esperes al último momento para preparar a tu equipo.
«Muchas veces vemos que los clientes implementan un nuevo sistema y capacitan a los usuarios un día antes de que entre en funcionamiento», dice Tung de Sendero. “Puedes imaginar lo que pasa: falta de adopción; todos retroceden. ‘¿Por qué estamos haciendo esto? ¡No estaba roto! ¿Por qué arreglarlo?’”
Incluso si siente que no tiene tiempo, Shadi Rostami, vicepresidente ejecutivo senior de ingeniería de Amplitude, recomienda hacer el esfuerzo de encontrar algo, incluso si eso significa retrasar un poco su iniciativa. «Si me tomo un poco más de tiempo, tal vez hablo con algunas personas influyentes de la empresa y pido la perspectiva de la gente, el cambio será más fácil de realizar», afirma.
2. Deje claro por qué se avecina el cambio
“Se necesita un ‘por qué’ claramente articulado”, afirma Sharon Mandell, CIO de Juniper Networks. “Entonces necesitas comunicar, comunicar, comunicar. Y si crees que te has comunicado lo suficiente, comunícate un poco más”.
La gente seguirá respondiendo, dice. Siempre habrá gente que diga: «Siempre lo hemos hecho de esta manera y funciona muy bien».
Moe Asgharnia, CIO de la firma de impuestos y contabilidad BPM, está de acuerdo. “Cuando es fácil impulsar el cambio, normalmente es porque la gente entiende el por qué”, afirma. «Lleva tiempo, pero hay que ayudar a las personas a comprender cómo beneficiará a la empresa, al equipo, al individuo, a su crecimiento profesional y a sus planes futuros». Rostami, de Amplitude, sugiere que, en lugar de simplemente decirle a la gente cuál es ese «por qué», ayúdelos a encontrarlo por sí mismos.
«Quiero que la gente se sienta como si estuviera en el asiento del conductor», dice. “Al final del día, yo tomo la última decisión”. Pero tomarse el tiempo para guiar a las personas hacia la conclusión a la que ya llegaron les ayuda a aceptar un cambio. Sentirán que tenían cierto control sobre ello. «Es posible que sienta que esto es menos eficiente», dice. «Si anunciara el cambio en una reunión general, podría ser más rápido». Pero eso generará resistencia y rechazo, lo que no ayudará a que el cambio tenga éxito, afirma.
3. Átalo a la misión
«Los cambios son más aceptados si están vinculados a la misión y el propósito», dice Jennifer Dulski, directora ejecutiva y fundadora de la empresa de software Rising Team. «Cada empresa tiene una visión, una misión y un conjunto de valores», afirma. Si vincula el cambio a eso, no lo sentirá arbitrario ni innecesario. «Empiece por basarlo en su misión», dice. «Y tenga claro cómo se vinculan los beneficios a la misión».
Paulo Gardini Miguel, director de tecnología de The CTO Club, está de acuerdo. “Empiece por pintar el panorama general”, dice. “Explique la razón detrás del cambio y demuestre cómo se alinea con los objetivos de la organización. Resalte los beneficios del cambio para el equipo, la empresa y los clientes”.
Siempre que es posible, los líderes van más allá de la misión declarada de la empresa, dice Dulski. Trabaje para encontrar un mensaje que hable no solo de la misión de su equipo, sino también de la interpretación que cada persona hace de la misión de la empresa, o al menos de la misión personal de cada miembro del equipo.
«Todo el mundo tiene diferentes motivadores», dice. “Cuanto más comprenda lo que motiva a sus empleados, lo que les importa y lo que les importa, más específico podrá ser. Un ‘por qué’ para una persona puede ser ligeramente diferente al ‘por qué’ para otra persona”.
4. Tener en cuenta al individuo
La primera pregunta que harán muchos miembros del equipo cuando se les presente un cambio significativo es: «¿Qué significa esto para mí?» Es útil adaptar su mensaje para abordar esa pregunta, siempre que sea posible, dice Dulski. «Están pensando en sus propios trabajos y sus propias vidas».
Rajesh Jethwa, director de tecnología del proveedor de soluciones de software Digiterre, cree que hay que adaptar el mensaje no sólo a lo que significa el cambio para cada persona, sino también a su nivel de habilidad y disposición para aceptar el cambio. Así lo presentó Max Landsberg en El Tao del Coaching .
La gente, dice, responde al cambio en una escala. «Esto también se conoce como ‘habilidad y voluntad'», dice. «Cuando tienes una gran disposición y una gran capacidad, puedes abordar esto más como una tutoría», afirma. Por ejemplo, podrías hacer preguntas para ayudar a esa persona a encontrar sus propios miedos sobre el cambio o los motivadores que le ayudarán a aceptarlo. «Estás desarrollando las habilidades dentro de esa persona para responder al cambio y haciéndola más autosuficiente», dice.
Pero para alguien que tiene poca voluntad y un bajo nivel de habilidades, adoptaría un enfoque diferente, dice. Por ejemplo, podría simplemente decirles qué hacer. «Hay miembros del equipo que quieren ser guiados», dice Jethwa. «Exigen que les digas qué hacer porque todo es nuevo para ellos».
A medida que crecen en el rol, las personas tienden a avanzar en esta escala. A medida que adquieren más habilidades, a menudo también adquieren más voluntad. Como líder, debe realizar un seguimiento de dónde se encuentran las personas en esta escala para poder responder de manera efectiva.
5. Involucrar a la gente
Una forma de eludir la resistencia al cambio es involucrar a las personas en la decisión que conduce al cambio. «Enfatice la colaboración involucrando a los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones siempre que sea posible», dice Miguel del CTO Club. «Fomentar un sentido de propiedad y aumentar su aceptación del cambio».
Incluso si sabe que se avecina un cambio y cuál es ese cambio, solicite las opiniones y consejos de la gente. «Si un cambio es importante, como la reestructuración del organigrama, enviar encuestas limitadas que ayuden a definir las prioridades puede ayudar a dar forma a los cambios», dice Asgharnia de BPM. Es de vital importancia que su personal comprenda qué está impulsando el cambio y que no solo estén incluidos en el proceso, sino que también puedan brindar aportes y tener un sentido de propiedad del mismo. “Necesitan entender por qué sucede esto y saber que su voz fue escuchada y que fueron incluidos en el proceso”, afirma.
“Intento construir una cultura en la que todo se base en hipótesis y sea experimental”, dice Jethwa de Digiterre. «Entonces las personas sienten una sensación de seguridad psicológica, y hay colaboración, de modo que cuando hay un cambio, es menos probable que se resistan». Podrían cuestionar el cambio y esperar ser escuchados. Pero lo aceptarán.
6. Escuche la resistencia
Este discurso no se trata sólo de solicitar compromiso, dice Dulski de Rising Team.
“A veces llamo a esto ‘Caja de los Miedos’”, dice. “Ponemos todo sobre la mesa y creamos un espacio seguro para que la gente hable. El cambio da miedo. Bríndeles un espacio para hacer las preguntas difíciles y hablar sobre eso. Los equipos más sanos tienen una alta seguridad psicológica y pueden hacerlo al aire libre”.
Hablar de sus miedos ayuda a las personas a procesarlos. Hablar de ese miedo con el equipo lo convierte en un lugar seguro. Así es como se genera la confianza que necesita para tener un equipo sano, resiliente y abierto al cambio.
Moore está de acuerdo. “Aclaremos lo que estamos tratando de lograr. Si el «por qué» no está claro, no dude en hacer preguntas. Pero también estoy muy abierto a recibir comentarios”, afirma. A veces, pueden surgir mejores ideas en medio de estas discusiones.
«Si alguien más en la sala sugiere un camino alternativo o ajustes alternativos en el cronograma, sea lo suficientemente humilde como para aceptar una idea mejor», dice.
Después de todo, contrataste gente inteligente. Es posible que esto no sea posible con cada cambio. Pero si escuchas a las personas cuando sea posible, estarán más dispuestas a aceptar cambios en los que no pueden influir.
7. Celebre las victorias
Puede parecer una cosa pequeña, pero simplemente admitir ante usted mismo y su equipo que el cambio puede ser difícil y reconocer cuando a las personas les está yendo bien puede ser de gran ayuda para elevar la moral y hacer que el proceso transcurra sin problemas.
«No olvide celebrar los pequeños logros durante todo el proceso», dice Asgharnia. “Incluso si alguien se resiste completamente a un cambio y finalmente lo comprende. Es importante reconocer eso. Incluso si lo haces solo uno a uno”.
Aprovechar este momento para celebrar esta aceptación también puede ayudar a reforzar que hacer el cambio no fue algo terrible. «Ayuda a demostrar los beneficios», dice. “Ahora lo ven. Probablemente se lo reiterarán al resto del personal”.
8. Consigue algo de formación
«Es importante que los altos directivos reciban una formación específica para la gestión del cambio», afirma Asgharnia. Es fácil para un líder crear fricciones sin darse cuenta de que lo están haciendo. Si alguien no está completamente de acuerdo y lo deja ver cuando lo discute con su equipo, eso puede causar una serie de problemas en toda su organización. O tal vez un líder no entiende por qué toda esta comunicación, discurso y disenso cortés es necesario e impulsa el cambio sin tomarse el tiempo para hacerlo. En este caso, sus equipos no desarrollarán la seguridad psicológica que necesitan para adaptarse.
“Incluso una pequeña sesión de capacitación para ayudarles a darse cuenta de que los altos directivos predican con el ejemplo [es una buena medida preventiva]”, afirma. «Todo lo que se necesita es que alguien de su equipo de liderazgo exprese su desaprobación a los demás o muestre cierta resistencia o no esté involucrado para que eso se convierta en un problema mayor a medida que se propague al resto del equipo».
9. De acuerdo en desacuerdo
Llega un momento, en el proceso, en el que hay que dejar de debatir, dejar de escuchar las quejas y seguir adelante.
«Algunas personas nunca van a aceptar», dice Moore de HR Acuity.
En algún momento hay que ser firme y decirles: ‘Esto está pasando’. Hemos hablado de ello. He escuchado tus comentarios. Ahora debemos estar en desacuerdo y comprometernos. Entiendo que te resistas a ello.
Después de todo, cierta cantidad de discusión es excelente, pero en algún momento el disenso se vuelve perturbador.
«Hay una línea que absolutamente queremos que usted avance», dice Moore. “No necesito que la gente se quede sentada sin dar su opinión. Pero hay un punto más allá en el que se vuelve negativo”.
Y los líderes deben abordar este comportamiento negativo cuando surja, dice Moore.
«Cuando ves ese comportamiento, necesitas apartar a esa persona y asegurarte de que comprenda que hay una gran cantidad de retroalimentación, pero esto está sucediendo y es necesario que se sumen», dice.
“Amazon formaliza esto como uno de sus principios de liderazgo”, señala Jethwa de Digiterre. “Se llama no estar de acuerdo y comprometerse. Tienes margen para no estar de acuerdo. Hay discurso. Pero una vez tomada la decisión, te comprometes. De esa manera, si no te saliste con la tuya, está bien. Estamos todos en el mismo barco. Tenemos que navegar juntos”.
Fuente: cio.com
